Begrebet en virksomheds finansielle struktur og det relaterede udtryk for centrum for økonomisk ansvar (forkortet FRC) er kategorier, der udelukkende er skabt af praktikere. Desuden er målene i dette tilfælde rent praktiske. Lad os finde ud af, hvad den finansielle struktur og CFD er. Derudover vil vi overveje klassificeringen, kilder til dannelse samt principperne for opbygning af virksomhedens struktur.
Kategorirødder
Hvis du vil nå et mål, skal du have en plan. Derudover er der behov for et budget for dets gennemførelse. Så i planen skal du give muligheder for at overvinde forhindringer, der er mulige på vejen mod målet, med andre ord har du brug for scenariebudgettering. Dette er dog en teoretisk tilgang.
Hvis du vil implementere det samme i praksis, skal du klart definere, hvem der præcist er ansvarlig for hvad i dit team, team. Det er værd at huske påuenighed i enhver gruppes aktiviteter kan ødelægge selv den mest grundige og kompetente plan. Derfor begynder budgettering i en organisation med den økonomiske struktur. Det er sidstnævnte, der afgør, hvem af medarbejderne, der har ansvaret for hvad.
Hvad er FRC ansvarlig for?
Russiske iværksættere er for det meste overbeviste om, at budgettering og ledelsesregnskab er inden for finansafdelingens kompetencer og beføjelser. Derfor er ansvarets centrum, virksomhedens finansielle struktur, rene økonomiske begreber. Dette forklarer fuldt ud det faktum, at uafhængigt dannede økonomiske strukturer ofte eksisterer og udvikler sig adskilt fra den virkelige verden. Med andre ord bugner de af "virtuelle" CFD'er, der kun udfører regnskabsfunktioner. Det er værd at bemærke, at ansvarscentre ikke er oprettet til ledelsesformål, men til regnskab. Denne tilpasning kan kaldes ganske naturlig: finansafdelingen og udfører regnskab. Ledelsen er primært den administrerende direktørs prærogativ.
For at organisationens finansielle struktur kan eksistere som et instrument til budgetstyring, forpligter hvert økonomisk ansvarscenter sig til ikke kun at fungere som en materiel kategori. Det skal være animeret, med andre ord skal en CFD forstås som en specifik medarbejder i virksomheden, som regel lederen af en afdeling. Det er ham, der styrer de virkelige processer, der finder sted i erhvervslivet. Du skal vide, at evalueringen af outputtet af en bestemt forretningsprocesudføres gennem de relevante finansielle indikatorer. Det er vigtigt, at ansvar i dette tilfælde forstås som en forpligtelse og en mulighed for at styre forretningsprocesser, der udgør en økonomisk indikator. CFD'en er ansvarlig for sidstnævnte.
Den generelt accepterede klassifikation af CFD, som udgør strukturen af finansiel aktivitet, bliver således klar og gennemsigtig. Desuden forsvinder ønsket om at danne fundament alt nye typer ansvarscentre af sig selv. Hvis vi betragter dette ønske som en selvstændig kategori, så er det ret uskyldigt. Men det er netop denne praksis, der først og fremmest fører til, at ledelsen af afdelinger i organisationen er ansvarlig for den økonomiske plans indikatorer, som de ikke kan administrere. Samtidig efterlades de vigtigste økonomiske resultater uden tilsyn overhovedet.
Det skal huskes på, at en sådan fordeling af ansvar på den ene eller anden måde fører til psykologisk indlysende resultater: hvis der ikke er reelle muligheder for at styre en specifik forretningsproces, og ansvaret for en bestemt indikator tillægges, så ledelsen vil forsøge at styre selve indikatoren, dog kun på papir.
Revenue Center
Begrebet finans og finansiel struktur er kategorier, der er tæt forbundet med indkomstcentre. De skal forstås som enheder, der er ansvarlige for implementeringen af tjenester, produkter på markedet. De styrer primært salgsprocessen, så de kan påvirketil indtægt. Deres vigtigste mål er at maksimere mængden af solgte produkter. De vigtigste indikatorer, der på den ene eller anden måde kan blive påvirket af salgsforretningsprocessen, der styres af indtægtscentret, er sortimentet, prisen og mængden af solgte produkter.
Marginstyring
Disse divisioner sætter ofte marginale indtægter som et mål, så de ikke diskonterer for meget i jagten på salgsvolumen. Det betyder ikke, at de på en eller anden måde er relateret til marginalindkomst. Det er vigtigt at bemærke, at salgsafdelingen kun administrerer ét aspekt af den marginale omsætning - selve omsætningen. Dette er ikke nok til at optimere virksomhedens margin.
For fuldt ud at kontrollere denne indkomst skal du kunne påvirke blandt andet indkøb/produktion, samt salgsprocessen, med andre ord prisen på produktet. Det er nødvendigt at se det store overblik og udvikle en fælles politik, der kan koordinere forretningsprocesser. Dette er profitcentrets ansvar.
Vær venligst opmærksom på, at ledelsen af indtægtscentret under ingen omstændigheder styrer produktionen eller indkøbsprocessen. Dette tyder på, at det ikke kan påvirke prisen på produktet. Fra introduktionen af udtrykket "margin alt indkomstcenter" bliver salgsafdelingen som regel til det. Det forbliver indkomstens centrum. Det ligger i hans natur.
I dag kan du dog ofte finde en situation, hvor du har imputeretsalgsservice marginalindkomst som målindikator for den finansielle struktur, falder virksomhedens ledelse til ro på dette. Spørgsmålet om, hvorvidt produktions- og indkøbsafdelingernes drift svarer til hovedmålet om at maksimere avancerne, forbliver således bag kulisserne.
Mere end bare margin
En sådan indkomst betragtes ikke altid som det vigtigste kriterium, der tages i betragtning i processen med at udforme en salgspolitik. Meget vigtigere kan være overvejelser til udviklingen af virksomheden generelt, samt til at reducere risici. For eksempel kan produkter med lave avancer indgå i sortimentet for at holde konkurrenterne ude af markedet. Firmaer gør det nogle gange obligatorisk at levere hele produktlinjen, uanset de avancer, der genereres af hver enkeltstående vare (det skal tilføjes, at dette ikke udelukker detaljeret overvågning af salg samt styring gennem forholdet "mængde / pris").
Virksomhedens sortiment kan omfatte produkter med relativt lave marginer for at sikre risici, der primært er forbundet med ustabil efterspørgsel efter et dyrt produkt i tilfælde af ændringer i de økonomiske forhold. Det betyder, at for at indtægtscentrets arbejde ikke kan udføres i strid med virksomhedens interesser i en strategisk plan, skal lederen opstille yderligere mål (de kan kaldes begrænsninger) på det sortimentspolitiske område, som f.eks. samt politikker vedrørende købere, distributionskanaler, kunder og så videre.
omkostningscentre
Økonomi-den økonomiske struktur omfatter også omkostningssteder. De er klassificeret i to typer: ikke-standardiserede og standardomkostningssteder. Denne opdeling er først og fremmest forbundet med den grundlæggende forskel i de forretningsprocesser, der styres af sådanne centre. Dette kræver brug af forskellige typer finansielle nøgletal for fuldt ud at overvåge ydeevnen.
Standardomkostninger
Forretningsprocesser, som styres af standardomkostningscentrene, der udgør den finansielle struktur i næsten enhver virksomhed, er karakteriseret ved et forhold, der opstår mellem output af forbrugte ressourcer og volumen. Eksempelvis indkøbs-, produktionsafdelinger. Det er værd at bemærke, at de ikke administrerer overskud og indtægter.
I dette tilfælde bestemmes det krævede outputvolumen såvel som normerne for at bruge ressourcemidler pr. enhed udefra. Følgende betragtes som nøglekriterierne for effektiviteten af sådanne afdelingers aktiviteter: opfyldelse af den planlagte opgave i forbindelse med frigivelsen og implementering af kravene til kvaliteten af produktet eller arbejdet. Den vigtigste pointe er, at værkers eller produkters kvalitetsegenskaber norm alt er direkte relateret til overholdelse af visse normer i forbruget af ressourcer.
Definitionen generelt accepteret på Den Russiske Føderations territorium af dette element af den finansielle struktur, der fungerer som en enhed, hvis ledelse er ansvarlig for at opnå det omkostningsniveau, der er specificeret i planen, definerer formålet forkert af en sådan enhed. Dens mål er ikke at "nå niveauet af omkostninger" og ikkebesparelse. Vi taler om udgivelsen i et givet volumen og parametre. Og omkostningsstandarder er intet andet end begrænsninger, inden for hvilke denne udgivelse bør være relevant.
Ustandardiserede omkostninger
Som det viste sig, omfatter virksomhedens finansielle struktur, ud over normaliserede omkostningssteder, ikke-standardiserede omkostningssteder. De styrer de forretningsprocesser, der ikke har en direkte sammenhæng mellem mængden af ressourcer, der forbruges af forretningsprocessen ved input og totalerne ved output. Den tilsyneladende vaghed i sammenhængen mellem det nyttige resultat af arbejdet og omkostningerne ved sådanne enheder skaber under alle omstændigheder det indtryk, at disse omkostninger kan reduceres, hvis det er nødvendigt, smertefrit for virksomhedens aktiviteter. Vi bør dog være yderst forsigtige i vores vurderinger for ikke ved et uheld at skære grenen ned, hvor vi sidder.
Underafdelinger skal forstås som omkostningscentre af ikke-standardiseret type, som er dannet for at nå specifikke mål, der er vigtige for forretningen. For eksempel:
- stødende (ikke stødende) af en begivenhed: vinde et udbud - for bygningsstrukturudviklingsenheden; ingen bøder fra skattemyndighederne - for regnskabsafdelingen;
- tilvejebringelse af betingelser for effektiv drift af nøgleenheder fra serviceenheder;
- ikke-standard stykprodukt eller et komplekst sæt af tjenester, i overensstemmelse med hvilket resultatets overholdelse af kravene specificeret af kunden spiller en vigtig rolle.
Profit Center
BOrganisationens økonomiske struktur omfatter også et profitcenter. Det er ham, der styrer kæden af indbyrdes forbundne forretningsprocesser. Det giver overskud. Da det er nødvendigt at forstå forskellen mellem udgifter og indtægter, er det vigtigt, at det tilsvarende center kan kontrollere både salgsforretningsprocessen, der genererer indtægter, og de forretningsprocesser, der er forbundet med enhedens udgifter: indkøb, herunder sourcing, produktion mv. … For at få en fuldstændig forståelse af den pågældende aktivitets specifikke forhold skal det huskes, at den præsenterede komponent af den finansielle struktur primært er ansvarlig for at optimere og koordinere hele kædens arbejde, som er dannet af dens underordnede forretningsprocesser.
Det betyder, at profitcentret for at kunne udføre sine funktioner skal have en tilstrækkelig høj grad af autonomi i forhold til at bestemme de ressourcer og omkostninger, der kræves til aktiviteten, samt med hensyn til implementering af salgspolitikken. Det er værd at bemærke, at divisionen under alle omstændigheder bør være i stand til selvstændigt at operere på markedet både i salg og indkøb, stå for produktionsrationering og så videre.
Samtidig er det grundlæggende vigtigt i hver specifik situation at finde en balance mellem behovet for at koordinere profitcentrets arbejde med virksomhedens strategi som helhed, samt graden af uafhængighed det er nødvendigt for at styre overskuddet. Hvis centrets aktivitet er for reguleret, eller det ikke har mulighed for at komme ind på markedet eksternt i forhold til virksomheden (det leverer f.eks.dets produkt kun til afdelinger af virksomheden), så vil dens ledelse forsøge at opnå de ønskede indikatorer på måder, der er uacceptable for strukturen.
Investeringscenter
I processen med at danne den finansielle struktur spiller oprettelsen af et investeringscenter en vigtig rolle. Han har de beføjelser, der er forbundet ikke kun med den uafhængige forv altning af udgifter og indtægter, men også med brugen af kapital til sin rådighed. Det er med andre ord nærmest en selvstændig virksomhed. Som regel uddelegerer ejeren ikke sådanne beføjelser meget gerne. Det præsenterede element i den økonomiske resultatstruktur bruges i økonomiske virksomheder med de største bedrifter, som er udviklet af seriøse specialister. Det er værd at bemærke, at deres brug ikke er ledsaget af åbenlyse mangler og fejl.
Ejere skal tage højde for, at overvågning af investeringscentres effektivitet på lang sigt ikke er så simpel en opgave, som det kan se ud ved første øjekast. I moderne litteratur er ROI-indikatoren angivet, som nogle gange suppleres med EVA. I virkeligheden er sådan en virksomhed en del af en bedrift, og denne sammenhæng bør komme til udtryk ved hjælp af yderligere opstillede mål, begrænsninger, betingelser, der er designet til at holde afdelingens strategi i tråd med virksomhedens overordnede strategi.
Forsøg på kun at være begrænset til finansielle indikatorer fører som regel til alvorlige problemer, der opstår i løbet af få år. Faktum er, at disse indikatorer har væsentlige mangler, der fungerer som redskaber til at motivere ledelsen.divisioner. Det skal bemærkes, at der på kort sigt altid er meget enkle metoder til ekstern forbedring af indikatorer, der negativt påvirker de langsigtede udsigter i erhvervslivet.
Konklusion
Så vi undersøgte strukturen af finansiel analyse, aktiviteterne og principperne for driften af ansvarscentre, der opererer i moderne virksomheder, såvel som kilderne til deres dannelse. Afslutningsvis skal det bemærkes, at CFD'en spiller en afgørende rolle i budgetprocessen. Der er to parter, der former strukturen af de finansielle ressourcer i hvert center.
Virksomhedens ledelse opstiller således bestemte mål efter typen af ansvarscenter (en slags budgetramme), samt selve centret, som er i gang med at danne et detaljeret budget baseret på handlingsplaner. Det skal tilføjes, at sidstnævnte sikrer opnåelsen af visse mål (med andre ord udfyld rammen med indhold).
Virksomhedens afdelinger selv, som danner strukturen af finansielle kilder, har dybt kendskab til deres egne aktiviteter. De bør deltage så meget som muligt i planlægningen af fremtidige aktiviteter. Endnu en gang er det tilrådeligt at fokusere på, at budgettering skal forstås som et styringsværktøj i praksis. Så en formel tilgang til at oprette et budget er uacceptabel på begge sider.
Det er også værd at undgå dannelsen af budgetter ved at overføre tallene fra den foregående periode ganget med en faldende eller stigende koefficient. Det er nødvendigt, at dette indhold oprettes ud fraenhedens planlagte arbejde, dens mængder, specifikke aktiviteter, produktoutput, ressourcekrav samt krav til produktets kvalitetsegenskaber.
