Denne artikel vil tale om risiciene ved projektet, eksempler vil blive givet, som man siger - "fra livet". For at styre processen med at udføre arbejde er de samme mål altid sat: at spare tid og investerede penge. For at minimere risiciene ved projektet, hvor eksemplerne er meget talrige, skabes risikostyring bevæbnet med en særlig metodik. Og dette er ud over det faktum, at sponsoren af projektet vil se effektiviteten af et sådant arbejde. Enhver farlig hændelse vil sandsynligvis finde sted, men det er ikke et faktum, at dens indvirkning på arbejdets udførelse nødvendigvis vil være negativ. Fra tid til anden bemærkes også de positive risici ved projektet. Eksempel: Et projekt har pludselig en rigtig ekspert, som vil smadre alt det udførte arbejde i filler, men i sidste ende vil fremskynde fremkomsten af resultater betydeligt og tilføje kvalitet til dem.
Hvordan forudsiger man sandsynligheden?
Risiko er en sandsynlighedsbegivenhed, der kan ske enten garanteret eller pludseligt. Det er ikke så svært at forudse de garanterede risici ved projektet. Eksempel: licenseret software stiger næsten altid i pris i slutningen af året. Det er endda svært at kalde det en risiko - det er snarere givet, der skal tages i betragtning, når man planlægger ressourcer.
Men der er også virkelig farlige eksempler på risici ved et investeringsprojekt, som er næsten umulige at forudse. For eksempel et fald i befolkningens solvens og et tab af efterspørgsel efter projektets produkter, så vil det være nødvendigt at regulere priserne eller tage andre ret smertefulde foranst altninger.
Alle projekter relateret til investeringer kan ikke andet end at referere til fremtidig tid, og derfor er der aldrig nogen sikkerhed i de forudsagte resultater. Det kan blive påvirket af både inflation og sammenbruddet af den økonomiske krise, såvel som enhver force majeure-begivenhed: naturkatastrofer, brand og lignende. Det giver ingen mening at forvente sådan en begivenhed, men du skal stadig være klar. Desuden opstår der stadig mindre problemer, efterhånden som investeringsprojektet implementeres.
Eksempler på risici: konkurrerende producenter er dukket op på markedet i en mængde. Hvordan skal man være? Kun forsyningsincitamenter vil redde projektet. Eller der skete noget, der ikke var forventet (eksterne ændringer af enhver art kan have en indvirkning - fra inflationær, politisk, social, kommerciel til den pludselige fremkomst af nye teknologier): der vil helt klart ikke være midler nok til at fortsætte projektet. Her vil det helt sikkert være nødvendigt at suspendere udviklingen af projektet en smule med udsættelse af lanceringen i den nødvendige periode. Kort sagt, der er altid en vis risiko.
Projektrisikovurdering
Eksemplet på prædestination givet ovenfor, hvor omkostningerne til software er planlagt til at stige, er meget typisk. Der er teknikker, der giver dig mulighed for at evaluere og forudse mange og knap så simple situationer. Her er et eksempel på en projektrisikovurdering med en bestemt position valgt. Ethvert investeringsprojekt indebærer først og fremmest investorens vision og ikke formidlere og iværksætteren, der gennemfører projektet.
Det første skridt er at overveje den makroøkonomiske situation - både i værtslandet og i verden som helhed, hvis projektets risici vurderes. Et eksempel på varsling af sanktioner ligger foran alles øjne. Hvis situationen overvejes nøje, kan man præcist antage, hvor godt eller dårligt økonomien vil udvikle sig.
Det følgende er en analyse af situationen i branchen, hvor projektet skal udføres med risikostyring. Et eksempel på dette kan være de succesrige virksomheder under vores vanskelige forhold under den globale krise og adskillige sanktioner, hvor den nødvendige marketingundersøgelse blev udført i tide, en detaljeret analyse af konkurrenternes aktiviteter blev foretaget, priser blev forudsagt, deres egne og andres teknologier blev analyseret, og alle foranst altninger blev truffet for at overvinde vanskeligheder i tilfælde af pludselige nye produkter fra konkurrenter.
Næste skridt er at undersøge selve investeringsprojektet og se det ud fra produktionssynspunktet. Alle mulige scenarier for implementering tages i betragtning, det optimale vælges, hvor det er muligtprojekt risikostyring. Eksempler på sådant arbejde kender enhver iværksætter og projektleder, da disse er det grundlæggende i iværksætteraktivitet. Det er dog ikke alt. Det er umuligt at undvære en detaljeret undersøgelse af kommercielle aktiviteter og produktionsaktiviteter: lagre af materialer og råmaterialer, produktionsteknologi samt salg, produktionsomkostninger og meget mere.
Specificitet og usikkerhed
Så snart et projekt har variation i beslutninger såvel som i resultater, går det automatisk ind i kategorien usikkert og risikabelt. Der gives muligvis ikke specifikke eksempler på projektrisikoanalyse, da hver ny sag er unik, omstændigheder og betingelser er forskellige over alt. Oftest mener skaberne af projektet, at det ikke er nødvendigt at beregne risici i mange år frem - den fremtidige ledelse af virksomheden vil bekymre sig om dette. Dette er ikke helt fair, hvilket betyder, at det er forkert.
For fuldstændigheden af analysen af risiciene ved et investeringsprojekt, ved at bruge eksemplet med en specifik virksomhed, kan det kun påvises, at ud over at bestemme risiciene er de nødvendige foranst altninger for at minimere dem skitseret. Hver virksomhed har naturligvis både risici og aktiviteter, der ikke ligner dem, naboerne knokler for. Begreberne usikkerhed og risiko er dog noget forskellige fra hinanden. Den første er en vis unøjagtighed af information eller dens ufuldstændighed ved identifikation af projektrisici. Eksempler omhandler norm alt implementeringsbetingelser. Og risiko er forekomsten i løbet af implementeringen af forhold, der nødvendigvis fører til visse negative konsekvenser eller forhele projektet eller for individuelle deltagere.
Dette betyder, at usikkerhed er en objektiv egenskab, der påvirker absolut enhver deltager lige meget. Det kan også være en økonomisk risiko ved projektet. Eksempel: Den fremtidige pris på en råvare er ikke fastlagt. Det vil naturligvis påvirke mange projektdeltagere i forskellig grad: Prisen på for eksempel brændstof vil tvinge en af dem til helt at opgive projektet, mens den anden stadig vil tage risikoen. Denne risiko er således meget mere subjektiv, selvom den sædvanlige usikkerhed forårsagede den.
Risikos indvirkning på projektet
Risiko er nødvendigvis forbundet med efterfølgende negative konsekvenser. Eksempler på risici ved et soci alt projekt (og mange andre): tab, forsinkelser i gennemførelsen af projektet og lignende. Der er en anden fortolkning: det er muligheden for absolut alle afvigelser - positive eller negative - i indikatorer fra de forventede værdier.
Risiko er ifølge denne fortolkning muligheden for fare, en begivenhed, der enten vil ske eller ej. Hvis det sker, vil der være muligheder for konsekvenserne: et positivt resultat (f.eks. overskud eller enhver anden fordel), et negativt resultat (tab, skade, tab osv.), et nul resultat (da projektet viste sig at være uden tab eller uden fortjeneste).
Under analysen af finansielle eller organisatoriske trusler er identifikation af projektrisici af stor betydning. Et eksempel på den mest succesrige modstand mod negative forhold af enhver art kan kun gives af et hold, hvor dokumentationalle deltagere er engageret i at identificere karakteristika ved de risici, der udgør en trussel. Desuden fortsætter denne proces konstant i alle faser af projektet. Først og fremmest laves der en analyse af dokumentationen - projektplaner, data om tidligere kontrakter osv.). Herfra vises de første og vigtigste input i analysen.
Stort set al projektdokumentation kan tjene som en kilde til risikoinformation, lige fra produktbeskrivelser og antagelsesmål til historiske data. Den metode til indsamling af information, der er mest effektiv, anvendes. Det kan være Delphi-metoden, brainstorming, diverse afstemninger og lignende.
Der udføres også analyse af tjeklister, som indeholder en liste over risici for sådanne projekter. På internettet kan du for eksempel finde et stort antal af dem. Dernæst dannes et register over projektrisici. Registereksemplerne indeholder ikke kun en liste over detaljerede risici, men også en liste over mulige reaktionsstrategier, hvis risici identificeres. Og til sidst udføres den endelige analyse - kvantitativ og kvalitativ.
Risikosammenbrudsstruktur
For at identificere risici, kategorisere dem og lave en analyse, bruges en sådan hierarkisk struktur som et risikotræ. Eksempler på projekter med styret risici viser en kvalitativ analyse, som giver en komplet proces med identifikation og systematisering til mindste detaljeniveau og sporbare koblinger til resten af projektelementerne. Svarende til arbejdsnedbrydningsstrukturen: organisatorisk ledelseprojekt, projektomkostningsfordeling, projektressourcer og så videre. Kun elementerne på træet er sorteret efter vigtighed og natur.
Moderne projektledelse involverer brugen af generiske skabeloner til at nedbryde projektrisici. Teknologien til at skabe et sådant risikotræ minder meget om teknologien til at opdele arbejde. Hierarkiske elementer erstattes nogle gange af en simpel liste over forventede projektrisici, oftere af en ikke alt for kompleks hierarkisk struktur på to eller tre niveauer.
Bundniveauet er dog altid den kvantificerede risiko eller risikobeskrivelsen af projektet. Eksempler kan vise en eller flere hændelser samlet, men altid med synlige konsekvenser. Arbejdstræet og risikotræet er udviklet på materialet af en række forskellige nedbrydningsbaser. Disse er vigtighed, prioriteter, betydning, behovet for dybere analyser, arten af konsekvenserne, reaktioner og så videre.
Elementer af en projektledelsesplan
Et af disse elementer er projektets risikoregister. Eksempler i forretningspraksis kan findes over alt. Først og fremmest er det et dokument, der indeholder resultaterne af en kvalitativ og kvantitativ analyse af risici, samt en reaktionsplan for deres konsekvenser, hvis de opstår.
Risikoregistret beskriver alle formodede farer med en detaljeret beskrivelse, kategori, årsag, sandsynlighedsniveau, positiv eller negativ indvirkning på de endelige mål. Selvfølgelig følger enhver opfattet risiko medforventede svar. Det angiver også den aktuelle tilstand. Dette er et af hovedelementerne i projektledelsesplanen.
En separat fase af risikostyring er deres vurdering af projektdeltagerne. Når der foretages store anlægsinvesteringer, er usikkerhedsniveauet meget højt, og her er sandsynligheds- og statistiske metoder klart utilstrækkelige. Desuden er der stadig få indledende oplysninger om projektets oprindelse, og det er meget vanskeligt at forudse unikke situationer.
Risikomatrix
Det er i sådanne øjeblikke, at spilteorien kommer til undsætning, en særskilt tendens inden for anvendt matematik fra det tidlige tyvende århundrede er en metode, hvor payoff-matricen er anvendelig ved hjælp af spilteoriens ideer og metoder, som samt projektets risikomatrix. Eksemplerne viser den samme brug af elementer fra anvendt matematik.
Med deres hjælp modelleres optimale løsninger, hvis der opstår usikkerhed. For eksempel kan man på skift overveje den ene eller anden sides målhandlinger, og studere dens interesser præcist, mens alle sider er i konflikt, hvis deres mål er på forskellige poler.
Dette er en meget interessant og endda fascinerende teori, der konstant bruges til at løse praktiske problemer, en slags metode til at finde løsninger, der kommer fra modstridende interesser og rationelle handlinger.
Den første måde at klassificere risici
Det er nødvendigt at fordele risici og klassificere dem helt fra begyndelsen af processen med at udarbejde kontraktdokumenter og opbygge en forretningsplan. Hvad betyder"klassificere risici"? Dette er den sædvanlige fordeling af dem efter bestemte karakteristika og kriterier i forskellige grupper, således at de opstillede mål nås. Det er f.eks. tilrådeligt at adskille risici ved at forudsige det mulige resultat af virkningen af hver af dem på investeringsprocessen.
Risici kan være netto, når resultatet er nul eller negativt. Dette omfatter sådanne katastrofer som et jordskælv, tsunami og lignende naturlige faktorer, brand, oversvømmelser og andre naturlige chok, skadelige gasemissioner og andre miljøkatastrofer, regimeskifte i landet, misligholdelse og mange andre politiske årsager, der påvirker økonomien som helhed og virksomhed på ethvert niveau, en række transportulykker. Nogle kommercielle risici er også klassificeret som rene, såsom tyveri, sabotage, der forårsager skade på ejendom, nedbrud i udstyr og andre produktionsfejl, betalingsforsinkelser, forsinkede leveringer af varer i handelsrisici.
En anden gruppe - spekulative risici, de er kendetegnet ved muligheden for at opnå både positive og negative resultater. Finansielle risici er tydeligst repræsenteret her, da de er en vigtig del af kommercielle risici. Der er et andet kriterium nødvendigt for klassificering. Det er grunden til, at risikoen overhovedet er opstået. Afhængigt af disse årsager vises følgende typer: kommercielle risici, transportrisici, politiske, miljømæssige og naturlige risici.
Den anden måde at klassificere risici
En anden måde at dele risiko påinvesteringsprojekt på internt og eksternt. Sidstnævnte er forbundet med en ikke helt stabil situation i økonomien, såvel som usikkerheden af økonomisk lovgivning, utilstrækkeligt gunstige investeringsbetingelser og manglende evne til frit at bruge overskud. Eksterne risici forbundet med den eksterne økonomi skabes af en situation, hvor handelsrestriktioner kan indføres, grænser lukkes og lignende.
Der er også et højt niveau af eksterne risici med usikkerheden i det politiske billede, og der er en mulighed for dets kraftige forringelse. Afhænger ikke af investorens vilje og enhver ændring i klimatiske forhold, fyldt med naturkatastrofer. Og selvfølgelig er der en enorm risiko, når markedsforholdene svinger - valutakurser, priser, BNP og så videre.
De interne risici ved et investeringsprojekt kan være forskellige faktorer i mindre skala, men også med meget, meget smertefulde konsekvenser. Et jordskælv sker ikke så ofte som projektdeltagernes fejl. For eksempel, hvis projektdokumentationen ikke er fuldstændig nok, eller endnu værre, afviger den ikke i nøjagtighed.
Der er altid tekniske og teknologiske risici i produktionen - udstyrsfejl, ulykker, ægteskab og lignende. Hvis projektteamet agerer som Gedde, Kræft og Svane gjorde i Krylovs fabel, altså hvis den indledende udvælgelse af deltagere blev foretaget forkert; hvis mål ikke er defineret i teamet, interesser ikke er fokuseret på hovedsagen, og projektdeltagernes adfærd skader den fælles sag, er der risiko for, at de opstillede mål ikke nås.
Det vil blive til en kæmpe katastroferisiko, hvis prioriteringerne ændres under projektgennemførelsen, hvis ledelsesstøtten går tabt. Hvis holdets forretningsomdømme som helhed eller dets individuelle medlemmer lader meget tilbage at ønske, hvis der ikke er nøjagtighed og fuldstændighed af finansielle oplysninger, stiger interne risici. Hvis produktpriser eller efterspørgsel, såvel som konkurrenternes evner, ikke vurderes korrekt, vil risici helt sikkert have negative konsekvenser.
Tredje måde at klassificere på
Endelig er det muligt at klassificere risici efter deres forudsigelighed. Der er risici, der er udadtil uforudsigelige og udadtil forudsigelige. Den første omfatter uventede regeringshandlinger for at regulere produktions-, produktions- og designstandarder, tiltag inden for miljøbeskyttelse, arealanvendelse, beskatning og prisfastsættelse. Og denne liste kan fortsættes i lang tid. Naturkatastrofer påvirker naturligvis graden af risiko. Men oftere - forbrydelser: afvisning af arbejde, trusler, intimidering, vold osv.
Pludselig dukker en række miljømæssige og sociale årsager til risici op, som truer med negative konsekvenser. Der er også entreprenørers konkurser, som følge af, at den nødvendige infrastruktur til gennemførelse af projektet ikke er oprettet til tiden. Der er også store fejl i at sætte projektprioriteter.
Ydre forudsigelige risici udgør også en ret omfattende liste. Et eksempel på de mest almindelige projektrisici er markedsrisikoen, når mulighederne forværres: når råvarer modtages, når deres omkostninger stiger, nårforbrugernes krav, med styrkelse af konkurrenter og tab af deres egne positioner på markedet. Også her kan du liste i lang tid.
Operationelle risici er også ret forudsigelige. Ofte er der afvigelser fra hovedmålene, sikkerheden er krænket. Det sker også, at enkelte elementer i projektet ikke kan holdes i orden. De sociale og miljømæssige konsekvenser af nye risici er altid negative. Der er en forudsigelig fare for afvigelser i inflationsraten fra de værdier, som beregningen er foretaget for. Ganske ofte er der i øjeblikket negative ændringer i beskatning for erhvervslivet.
Konklusioner
Der er dog ikke givet en eneste usikkerhed om betingelserne under gennemførelsen af projektet. Derfor er det nødvendigt konstant at overvåge de forhold, hvorunder projektet implementeres, det er nødvendigt at justere dataene, arbejdsplanerne og også nøje overvåge forholdet mellem projektdeltagerne. Følgende situation kan betragtes som et eksempel på risikovurdering af et investeringsprojekt.
At foreslå en brand på en virksomheds kontor eller planlægge en pludselig tilbagetrækning af en sponsors tilskud ville være mærkeligt, selvom konsekvenserne for virksomheden af en sådan risiko ser forfærdelige ud. Sandsynligheden er lav, risikoen er på det "gule" niveau. Men hvis softwaren ikke når frem til tiden, vil projektet lide meget. Det sker meget oftere. Risikoniveauet er klart "rødt". Men det vigtigste er, at denne risiko helt kan undgås under projektdeltagernes normale arbejde. risiko sandsynlighed -beregning af muligheden for implementering fra 0 til 100%.
Når et projekt bliver implementeret, afløser én opgave en anden, og med dem ændres også typerne af risici. Derfor bør analysen altid være til stede, og risikokortet bør transformeres efter behov. Dette er af særlig betydning i den indledende fase af projektgennemførelsen: Jo tidligere risici identificeres, jo flere muligheder for at forberede sig på dem. Alt dette reducerer tab.
